Kompetansen ledergruppen må ha om krisehåndtering

Tekst: Ragnar Kjeserud og Lars Weisæth. Bannerfoto: Charles Deluvio/Unsplash. 

Etter å ha gjennomført et stort antall simuleringer i krisehåndtering i over 30 år med mange av Nordens fremtredende næringslivsledere, har vi fått demonstrert betydningen av læring. Det holder altså ikke bare med planer og prosedyrer og teoretisk kunnskap. På samme måte som man bygger opp en beredskap i organisasjonen må man bygge opp en beredskap i lederen som individ og ledelsen som gruppe.

Gjennom felles dialog, utveksling av erfaringer i etterkant av ledertreningen, mellom forfatterne og ledere i bedrifter i Norge, Sverige, Danmark og Finland har man sammenfattet noen kjennetegn på kriser og funksjoner som bør ivaretas for at man kan få et optimal resultat av krisehåndteringen før, under og etter krisen. Forfatterne har også vært rådgivere og gjennomført trening for lederne i flere store statlige organisasjoner.

Hva kjennetegner krisehåndtering? 

Krisehåndtering kjennetegnes av en kritisk periode der ledelsens måte å agere på kan bli avgjørende for foretakets/organisasjonens framtidige virksomhet, handlingsfrihet og omdømme. Grovt sett vil vi oppleve en eller flere av følgende kjennetegn ved krisesituasjoner:

• Det vil foreligge alvorlig trussel mot viktige verdier for mennesker, en organisasjon eller samfunnet. Det er dermed ganske mye som står på spill rent menneskelig, miljømessig, materielt eller omdømmemessig. Ofte er flere av disse grunnleggende verdier samtidig truet. Krisehåndteringen tillater ikke alltid at alle verdier som kan være avgjørende for en vellykket løsning, kan forsvares i samme grad. Dette tvinger frem en prioritering som ofte er vanskelig og byr på dilemmaer. Dette øker temperaturen i beslutningsprosessen.
• Flere sammenfallende hendelser. Hendelser som isolert sett ikke er så farlige, kan bli det når de utløser en kjedereaksjon eller skjer samtidig. Da kan det skapes nye og helt uforutsette situasjoner. Vi har en rekke ganger sett at meget vanlige foreteelser har utløst ulykker og katastrofer. Dersom krisen ikke er forårsaket av naturkrefter eller menneskers feilhandlinger, men er skapt av en tenkende motpart, gjør en klokt i å regne med at scenariet med hensikt er gjort komplekst. Dette belaster lederens simultankapasitet, dvs. evnen til å håndtere flere situasjoner samtidig.
• Høy usikkerhet med hensyn til vurdering av situasjonen, som i utgangspunktet kan se ubetydelig eller ufarlig ut, men som etter hvert viser seg å bli kritisk. Det er særlig i perioden rett før kriser oppstår at fornekting av faretegn gjør seg gjeldende. Dette har ofte vist seg å være tilfelle ved immaterielle kriser og tap av renommé.
• Redusert kontroll og styring. At ledelsen ofte ikke har mulighet til å påvirke selve hendelsesforløpet før krisen, er et faktum. Dette kjennetegner ofte store ulykker og katastrofer, og kan gjelde i andre situasjoner hvor ledelsen mister kontrollen eller ikke kan ha kontroll, for eksempel ved store oppløp av mennesker, oppslag i media osv. Total mangel på styring og kontroll er ensbetydende med hjelpeløshet, noe som er en ganske skremmende opplevelse for mange ledere – som har blitt ledere nettopp fordi de har evne til å påvirke og utøve kontroll. Et eksempel på dette kan være uhensiktsmessige reaksjoner hos en leder stilt overfor en massiv medieeksponering.
• Begrenset informasjon og stor usikkerhet. Signalene viser at noe er galt, men bildet er uklart og man blir nødt til å ta beslutninger på et begrenset informasjonsgrunnlag. Det gjelder ved begrensede kriser, men enda mer ved store katastrofale hendelser hvor myndighetene må iverksette tiltak på et meget tynt informasjonsgrunnlag om skadevirkninger og omfang. Det var tilfelle de første dager etter Tsjernobyl-ulykken i 1986, etter tsunamien i 2004 og etter 22 juli 2011-terrorangrepene.
• Eskalering – enten pga. krisens egne iboende krefter eller fordi den initiale håndtering forsterker krisen. Fornektingen av det kritiske i situasjonen fører til at lederen blir drevet fra skanse til skanse av ubehagelige fakta før han ender i en smertefull selverkjennelse.
• Raske skiftninger i situasjonen krever stor fleksibilitet og smidighet av ledelsen.
• Tidsnød. Det at man må ta beslutninger under tidsnød og på begrenset informasjonsgrunnlag skiller saksbehandlingen under kriser fra normal, dagligdags saksbehandling.
• Gruppepress. Motsetninger i ledergruppen eller press fra annet hold.
• Mediepress. Intens granskning fra massemediene på vegne av allmennheten, offentlige instanser, pressgrupper og andre.
• Lange og anstrengende arbeidsøkter som medfører lite søvn og hvilemuligheter.

Disse trekk ved krisen blir i sum en betydelig ekstrabelastning på lederne. Hvordan de takler den kan bli avgjørende for deres krisehåndteringskapasitet.

Hvordan trene seg opp i krisehåndtering? 10 spørsmål å stille seg i en simulert krisesituasjon

Forfatterne har gjennom mange år gjennomført ledertrening i krisehåndtering. De har også invitert bedriftenes ledningsgrupper til samlet å delta i et formiddags-, ettermiddags- eller kveldsprogram over 3-4 timer, så kan de fortelle ledningsgruppen hvilken evne de har til samlet å takle kriser. Gruppen blir da målt på en skala fra 1-10 utfra håndtering av følgende funksjoner under en simulert krisesituasjon som gjennomføres.

Spørsmål 1: Organisering av kriseledelse

Hvordan er organiseringen av operativ og strategisk kriseledelse? Er krisegruppen organisert med en relevant rollefordeling mellom de forskjellige medlemmene? Er viktige funksjoner og oppgaver dekket? Hvem skal være i kriseledelsen, og hvem i ledelsen skal ta seg av den daglige driften i den øvrige organisasjonen?

Spørsmål 2: Varsling

Er det etablert varslingsrutiner for viktige aktører internt og eksternt? (Medarbeidere, overordnet ledelse, nabobedrifter, kunder, leverandører, de som finansierer driften deriblant banker, forsikringsselskaper og relevante myndigheter).

Spørsmål 3: Planer og prosedyrer

Er det utarbeidet en beredskapsplan/kriseplan med prosedyrer som fastslår hvem som skal gjøre hva, når og hvorledes? Er planen kjent i organisasjonen? Er planen øvet og testet?

Spørsmål 4: Informasjonshåndtering

Er det etablert et system for informasjonsinnsamling og håndtering for å kunne skape en god situasjonsoversikt som grunnlag for relevante beslutninger? Er alle aktører som skal ha informasjon internt og eksternt kjent med informasjonsprosedyrene? For mediehåndtering, se spørsmål 7.

Spørsmål 5: Kriserom – beredskapssentral

Er det forberedt hensiktsmessige rom for kriseledelsens arbeid med relevant utrustning? Er det en fornuftig organisering av rommet? Er det en bra fordeling av kommunikasjonshjelpemidler? Er sentralbordet en del av fasilitetene? Kan det føres logg på skjemaer ev. PC og tavler/whiteboard? Kan tavler og whiteboard brukes? Skal krisegruppen sitte samlet eller spredt?

Spørsmål 6: Problemløsningsevne

Hvordan er forutsetningene for å sikre god kvalitet i beslutningsprosessen under press? Vil det bli vurdert alternative løsninger, og vil motforestillinger bli vurdert? (Tar noen på seg rollen som djevelens advokat?)

Spørsmål 7: Mediehåndtering

Er det etablert en klar informasjonspolicy med klare fullmakter? Har nøkkelpersonell gjennomgått medietrening, slik at de kan takle og tåle mediepresset? Har man bygget opp medienettverk og klargjort for en hensiktsmessig spredning av informasjon, blant annet via Internett?

Mens innholdet i informasjonen har et juridisk aspekt, er utformingen av informasjonen en kommunikasjonssak.

Spørsmål 8: Personell

De menneskelige aspekter er det sentrale i mange kriser. Derfor er ivaretakelse av menneskelige behov særdeles viktig og avgjør ofte det inntrykk samfunnet får av aktørene i virksomheten. For eksempel har evnen til emosjonelt lederskap fremkommet som et nytt krav til ledere, og at det etableres et psykososialt støtteapparat har vist seg nødvendig.

Spørsmål 9: Backup for alle vitale ressurser

Er det etablert tiltak for sikring av back-up på IT/EDB-utstyr og programmer, anbud og tilbud, kundelister, regnskap, persondata, produksjonsdata, kontrakter, viktig korrespondanse og spesielle råvarer? Er det planlagt tiltak for å sikre leveranser til viktige kunder via for eksempel andre leverandører? Er strømforsyningen sikret?

Spørsmål 10: Gjenoppbygging og tilbakeføring til normal drift

Er det iverksatt tiltak for å komme tilbake til normal forbedret drift eller virksomhet så raskt som mulig når akuttfasen er over? Vil man utvikle nye visjoner og mål, med nødvendige organisasjonsmessige og personellmessige endringer? Er nye finansielle løsninger ordnet, forsikringsselskap kontaktet og restverdisikring og sanering ivaretatt?

I motsetning til blålys-organer som trekkes tilbake når akuttfasen er over, fortsetter krisen forledelsen i bedriften som skal redde bedriftens overlevelse kanskje med et ødelagt produksjonssystem, leveringsproblemer til kunder, likviditetsproblemer, skadet renommé, med tap av nøkkelpersonell osv. Mer info kan søkes på www.thelab.no.