Samarbeid og konflikt i helse- og sosialsektoren

Her kan du lese et utdrag fra den nye pensumboken som gir studentene et svar på hvordan de kan håndtere situasjoner med konflikter og konfliktløsning.

Les mer om boken

Boken Konflikt og konfliktforståelse: for helse- og sosialarbeidere tar for seg konfliktene og de mellommenneskelige utfordringene som kan oppstå i helse- og sosialsektoren. Helse- og sosialarbeidere er avhengig av omfattende og nært samarbeid for å få oppgaver løst, og konflikter og konfliktløsning er derfor både uunngåelig og nødvendig i arbeidshverdagen. Målet med denne pensumboken er å gi studentene et svar på hvordan de kan håndtere situasjoner med konflikter og konfliktløsning.

Forfatter Tor-Johan Ekeland svarer på tre spørsmål

Hvorfor er den viktig? 

Konflikter går dessverre aldri av moten. Når kompleksiteten i samfunnet øker, øker også potensialet for konflikt, og konflikter er også nødvendig for å synliggjøre problemer og å få til nødvendige endringer.  Dessverre blir resultatet altfor ofte det motsatt; slitsomme, langvarige og ikke minst kostbare prosesser både økonomisk og menneskelig.  

Hvem er den for? 

Boken er skrevet for profesjonsutøvere i helse- og sosialsektoren, men er relevant for alle som arbeider med konflikter. Spesielt relevant bør den være for folk med lederansvar, og for personell innenfor HR- og personalsektoren.  

Hva er de viktigste tingene man kan ta med seg videre fra å lese denne boken? 

Konflikter er sammenbrudd av dialog. Konflikthåndtering handler om gjenoppretting av dialog. Boken bygger på en kontekstuell forståelse, som innebærer å arbeide med konfliktsituasjonen og folks handlinger, og mindre med å endre på folk som personer. Den gir gode redskaper til å analysere situasjoner, og søke etter «laveste effektive handlingsnivå». Det vil i praksis si at ansvarliggjøring og uformelle metoder må prøves først. I dag er det en tendens til altfor tidlig formalisering av konfliktsituasjoner, hvilket i mange tilfeller gjør vondt verre.  

Tor Johan Ekeland
"Konflikter kan være en kilde til fornying, forbedring, vekst og utvikling både på det personlige planet og i organisasjoner og bedrifter. Men de kan like gjerne resultere i stagnasjon, svekket produktivitet, ødelagt arbeidsmiljø og helseskader."
Tor-Johan Ekeland, Konflikt og konfliktforståelse

 

Bokutdrag fra kapittel 1

For at velferdsstaten skal kunne løse sine oppgaver kreves det et omfattende og nært samarbeid, både innad i de enkelte institusjoner og mellom dem – og ikke minst med hensyn til brukerne. Jo større samarbeidsbehovet er, dess større er konfliktpotensialet. Og kravet om samarbeid og samhandling har blitt et politisk mantra i nyere tid. Bakgrunnen er økt kompleksitet og differensiering, og behovet for å reparere de skadelige følgene av denne utviklingen. Vi har lett for å se samarbeid og konflikt som to ulike verdener eller som motpoler. Samarbeid følger av at vi er avhengige av hverandre for å kunne få gjort en god jobb. Avhengighet innebærer at det den ene gjør (eller ikke gjør), får konsekvenser for andre. Som vi skal se senere, er avhengighet derfor en av forutsetningene for at det oppstår konflikter. Samarbeid og konflikt er således to sider av samme sak.

Det er dessuten en utbredt misforståelse at samarbeid bare kan forekomme der det ikke er konflikter, og at det betinger vennligsinnede aktører som fortrinnsvis liker hverandre og kjenner hverandre godt. Dette er selvsagt en fordel, men tror man at alt dette må på plass før man kan begynne å samarbeide, kommer man kanskje aldri i gang. Konfliktene forsvinner ikke der det er både kjennskap og vennskap, selv om de muligens blir færre og bedre håndtert. I arbeidslivet kan vi jo verken forlange at folk skal like hverandre, eller vente til de gjør det – samarbeide må de uansett. Og var det bare idyll, var ikke samarbeid store kunsten. Det er evnen til å skape koordinert innsats på tvers av motsetninger og uenigheter som er utfordringen. Konflikter underveis er i seg selv ikke et kriterium på dårlig samarbeid, det er måten de håndteres på som avgjør om samarbeidet er godt eller dårlig. Det er velkjent at konflikter kan blokkere arbeidsprosessen og etterlate resignasjon, frustrasjon og maktesløshet. Da stopper samarbeidet opp. Men konflikter med en saklig og reell forankring kan også bidra til vekst og bedre kvalitet i arbeidet, og styrke forholdet mellom aktørene. Ikke minst kan det bli resultatet når konflikter lar seg løse gjennom samarbeid. God forståelse av konflikter og konstruktiv konflikthåndtering er derfor helt grunnleggende for godt samarbeid.

"Det enkleste svaret på årsaken til en konflikt er «den andre»; at konflikter stort sett skyldes vanskelige personer – eller også nasjoner for den saks skyld. Det er en velkjent misforståelse."
Tor-Johan Ekeland, Konflikt og konfliktforståelse

Vanskelige personer?

Det enkleste svaret på årsaken til en konflikt er «den andre»; at konflikter stort sett skyldes vanskelige personer – eller også nasjoner for den saks skyld. Det er en velkjent misforståelse. At vanskelige personer finnes, skal ikke underslås, og heller ikke at de kan være kilde til alvorlige konflikter med ødeleggende virkninger der sakesløse mennesker blir offer. Det skal vi utdype i kapittel 5. Generelt er forestillingen om at vanskelige konflikter skyldes vanskelige personer likevel både et blindspor og en forenkling av virkeligheten, som kan gi destruktive konsekvenser. Vi skal her se på noen nødvendige motforestillinger til en slik forenkling.

Et viktig poeng er at det alltid er noen som oppfatter noen som vanskelige. Det betyr at hva det er som er «vanskelig» ikke er objektivt, men avhengig av øynene som ser og forholdet mellom aktørene. Det finnes mange historiske eksempler på at kritiske og opposisjonelle personer som har frontet viktige, men ubehagelige saker, har blitt stemplet som vanskelige. En moderne variant er det vi i dag kaller varslere (også omtalt som plystrere, «whistleblowers»), personer som sier fra om uredelige eller ulovlige forhold i sin egen organisasjon, og som blir forsøkt kneblet ved at de stemples som illojale bråkmakere (Matthiesen & Bjørkelo, 2008). I ettertid har de derimot blitt omtalt som modige og rakryggede. Å sette fokus på personens egenskaper, å ta mannen i stedet for ballen, kan i slike sammenhenger bli et maktmiddel. I konflikter foregår det alltid også en maktkamp, og å sverte den andres karakter kan være en del av denne.

Dette betyr selvsagt ikke at problematiske personlighetstrekk hos enkelte medarbeidere er uvesentlige, men alene er slike trekk sjelden nok til å skape konflikter. Slike trekk blir jo bare synlige i forhold til omgivelsene og i aktuelle situasjoner ved at andre personer opplever noen som et problem. Å være kritisk og utfordrende kan skape konflikter, men det kan også være nødvendig når det reelt sett gjelder kritikkverdige forhold. Om utgangspunktet er en person som alltid bare ser feil og mangler, kan altså denne tilbøyeligheten være vellykket i én situasjon, men svært problematisk i en del andre.

Oppfatninger om folks egenskaper er slutninger vi gjør på bakgrunn av deres atferd og handlinger. Generelt gjelder det imidlertid at folks atferd i en konfliktsituasjon er lite predikerende for deres atferd generelt. At man er vanskelig i en situasjon, er ikke ensbetydende med at man ikke kan være konstruktiv i andre situasjoner. Konflikter skaper sin egen psykologi på den måten at en persons atferd i slike situasjoner ikke trenger å si så mye om hvordan han eller hun kan være i andre. At to personer steilt og opphisset er i tottene på hverandre, tilsynelatende uten evne til å samarbeide, trenger følgelig ikke utelukke at de kan få til forsoning og samarbeid senere. Om vi ikke er åpne for denne muligheten, lukker vi døren for konstruktive veier ut av konflikten. Litt selverkjennelse bør vel underbygge dette. De fleste av oss kan vel innrømme at vi har vært i situasjoner der vi i ettertid må innrømme egen irrasjonalitet og steilhet.

Et gjennomgående perspektiv i denne boken er at måten vi fortolker en konflikt på, er en del av konflikten fordi fortolkningen koordinerer våre handlinger. Når partene i en konkret situasjon gjensidig lar seg lede av forestillingen om at den andre er en vrang og vanskelig person, kan det være duket for vonde og vanskelige konfliktforløp. Ensidig å skylde på egenskaper hos aktørene er en forenkling av virkeligheten. Det låser oss fast i visse handlingsmønstre og skygger for andre alternativer. Løsningen blir da at folk må forandre seg. Å insistere på at noen skal forandre seg, skaper trassighet og motstand som gjør konfliktsituasjonen mer fastlåst. En slik ambisjon vil garantert mislykkes, og på en måte som gjør vondt verre. Den trassige blir mer trassig, den selvrettferdige mer selvrettferdig. Når en så må gi opp et slikt terapeutisk forsett, er neste trinn at personen må fjernes om konflikten skal kunne løses. Det kan skje frivillig eller ved oppsigelse. Noen ganger er det nødvendig, men mange ganger er det blitt nødvendig mer som et resultat av konflikten, og ikke som årsak til den. Om vi frafaller ambisjonen om å forandre personen, bør vi til gjengjeld kunne stille krav og forventninger til personens handlinger og atferd. Handlinger hører fellesskapet til, og må vurderes i forhold til fellesskapets normer. Å forandre handlinger er noe helt annet enn å forandre en person.

Finnes det da ikke vanskelige personer? Selvsagt, men de er trolig ikke mange nok til å forklare tallet på konflikter, og vanskelige situasjoner kan gjøre de fleste av oss vanskelige. Først når vi har luket vekk overdrivelser og blitt enige om hva vi mener med «vanskelig», kan problemstillingen være aktuell. Notoriske kverulanter, egoister, maktmisbrukere og manipulatorer er realiteter i den menneskelige variasjon. Ofte er det fåfengt å appellere til fornuft og forandring i slike tilfeller. Det beste man kan gjøre, er å begrense deres muligheter for utfoldelse. Jakten på «de vanskelige» i arbeidslivet som en generell handlingsmodell overfor konflikter fører oss imidlertid lett inn i et uføre der syndebukkene blir viktigere enn problemløsningene. Til sjuende og sist handler det om toleranse for menneskelig variasjon. På den ene siden må vi vokte oss for en utvikling der effektivitets- og produktivitetspress gjør kriteriene for normalitet så snevre at bare fleksible, omgjengelige og konforme mennesker passer inn. På den annen side må vi også vokte oss for en misforstått toleranse der vår verdsetting av individets frihet svekker samhold og fellesskap. Frihet kan da bli de spisse albuers diktatur. Tendensen til å sette fokus på folks egenskaper kan henge sammen med det som kalles den fundamentale attribusjonsfeilen (Ross, 1977). Når vi skal finne årsaken til en handling, har vi en generell tilbøyelighet til å overvurdere betydningen av egenskaper hos den som handler, mens vi undervurderer forhold i situasjonen og konteksten. Denne tendensen er grundig dokumentert, og i konfliktsituasjoner er det en rekke forhold som ligger til rette for at tendensen blir aktivert. Behovet for mening og forklaring på det som skjer, er stort, og da er også faren større for at det trekkes raske og enkle slutninger. Vi skal drøfte dette i kapittel 6 (se side 150).

Tor-Johan Ekeland

Tor-Johan Ekeland

Tor-Johan Ekeland er dr.philos. og professor emeritus i sosialpsykologi ved Høgskulen i Volda.

Han var sentral i utvikling av den norske ordningen med mekling for foreldre i konflikt ved samlivsbrudd. Han har bred erfaring fra forskning på og utdanning av velferdsstatens profesjonsutøvere, og har undervist og veiledet om konflikthåndtering gjennom en årrekke.

Les mer om boken

Relaterte artikler

Boktips om ledelse

Boktips om ledelse

Er du en leder? Bruk tiden smart på å oppdatere deg og lære noe nytt. Vi har samlet et utvalg bøker for deg som er...