Bokutdrag fra Drømmeorganisasjonen

Hva kjennetegner organisasjoner som er gode på endring og innovasjon?

Den ideelle arbeidsplassen får til endring og innovasjon samtidig som den fungerer godt for de ansatte, i følge professor i organisasjonsforskning Oscar Amundsen. I dette bokutdraget beskrives betydningen av tillit i en organisasjon og hvorfor det er en fordel i endrings- og innovasjonsarbeid.

Les mer om boken

Hvordan beskrive en ideell arbeidsplass? Svaret på dette spørsmålet vil nok variere mye fra person til person. Men det finnes også noen svar som vil gjelde mer uavhengig av person og type arbeid. Oscar Amundsen er professor i organisasjonsforskning ved NTNU og interesserer seg spesielt for innovasjon og endringsarbeid. I boken Drømmeorganisasjonen: Åtte ting ledere bør vite om endring og innovasjon gir han et faglig begrunnet svar på spørsmål om den ideelle arbeidsplassen. Han tegner opp en organisasjon som er ideell for å få til endring og innovasjon, samtidig som den fungerer godt for de ansatte. Hvordan ser en slik organisasjon ut? Hva kjennetegner den og hvilke karaktertrekk har den? Det gir han svar på i denne boken. 

Boken er delt inn i åtte kapitler som tar for seg de åtte karaktertrekkene ved det forfatteren har valgt å kalle "drømmeorganisasjonen". I bokutdraget nedenfor tar Amundsen for seg det første trekket i en drømmeorganisasjon, tillit, og betydningen dette har i en organisasjon.

Tillit handler om pålitelighet og risiko

Mange fagfolk er opptatt av at tillit primært handler om forventninger, nærmere bestemt om å ha positive forventninger til andre. Hvis du spør en person om å passe bagasjen din fem minutter på togstasjonen i Hamburg, regner du vel med at personen faktisk gjør jobben? I dette tilfellet er du en tillitsgiver, og personen du spør er en tillitsmottaker. Før du spør, har du gjort en eller annen form for vurdering av om personen er pålitelig eller ikke. Likevel kan det jo skje at personen gir blaffen og har gått sin vei når du kommer tilbake. Og at bagasjen er borte. Vi kommer ikke unna at tillit også innebærer ‘å ta sjansen’ på noe. Med andre ord følger det i prinsippet en usikkerhet eller risiko med på kjøpet, noe som betyr at tillit åpner for misbruk og feil. Dette poenget kan illustreres med de beslektede uttrykkene ‘ha tro på’ versus ‘ha tillit til’. Det å ha tro på at en ny kollega vil gjøre en god jobb, setter deg ikke nødvendigvis i en sårbar situasjon. Det er først når du kan få problemer selv (hvis kollegaen svikter), at uttrykket tillit blir aktuelt å bruke. Man kan si at tillit som begrep mister sitt innhold når det frikobles fra usikkerhet og risiko. Spørsmålet blir altså om du tar sjansen, når noe faktisk står på spill?

Det er påliteligheten til tillitsmottakeren som avgjør risikoen for misbruk. Eksemplet fra togstasjonen der man skal utvise tillit til en mer eller mindre tilfeldig person, fortjener ikke å være en mal for livet i en organisasjon. Det er ikke veldig relevant om du som leser dette, ville overlatt bagasjen din til en fremmed eller ikke. Derimot vil jeg legge inn et premiss om at tillitsmottakere på arbeidsplassen din stort sett er pålitelige. Du kan selvsagt velge ikke å godta dette premisset. Det er likevel dette som er forutsetningen når vi skal se nærmere på hva tillit gjør, det vil si hvordan det kan sies å virke i en organisasjon.

Hvordan tillit virker i en organisasjon

I TV-programmet Sånn er Norge forteller Harald Eia at den høye tilliten som vi nordmenn har til hverandre, gjør oss rikere, fordi alt glir lettere i samfunnet. Han illustrerer poenget med at det kun er én ekstern person involvert i en bolighandel i Norge (megleren), mens den samme transaksjonen involverer hele seks personer i USA. Eia har et poeng: Tillit har den fordelen at det gir lavere transaksjonskostnader i samfunnet som sådant. Denne boken handler likevel mer spesifikt om arbeidsplasser og organisasjoner. Jeg vil derfor se nærmere på hvordan tillit fungerer i organisasjoner, nærmere bestemt i forbindelse med arbeid og samarbeid.

Det er liten tvil om at det er bedre flyt av informasjon og kunnskap i en situasjon med tillit. Dette blir tydelig når det er fravær av tillit, eller direkte mistillit: Dersom du mistror en avsender, vil du også lettere tvile på innholdet i det som deles. Kanskje gir du heller ikke selv informasjon til mottakere du mistror. Slik brytes det som kan være helt nødvendige informasjonskjeder, og sjansen for at folk opplever seg generelt dårlig informert øker. Under forhold med mindre kunnskapsdeling svekkes dessuten evnen til læring i organisasjonen. Ovenfor så vi at Cecilies mistro til sin leder nettopp ga et slikt resultat.

Det blir også generelt lettere å samarbeide under tillitsfulle forhold. Grunnen er for så vidt enkel: Veien fram til ferdig produkt eller utført tjeneste i en virksomhet involverer svært ofte flere personer. Når du selv jobber med noe, vil det dermed være fornuftig (og ofte nødvendig) å bygge på andres arbeid. Spørsmålet er om du stoler på den (eller dem) som har utført arbeidet, som du nå skal ‘stå på skuldrene’ til i den videre bearbeidingen. Tillit i denne sammenhengen gjør at du slipper å kontrollere (alternativt gjøre på nytt) det som allerede er gjort tidligere i arbeidsprosessen. Noe som igjen selvsagt er en stor fordel, siden det sparer deg for tid og krefter. I historien fra sykehjemmet ovenfor så vi at kontroll kan bli en slags omvendt utgave av tillit. Det er et tema jeg snart skal komme tilbake til.

Diamantmodellen for endring og innovasjon.

Design: Munch design

Diamantmodellen Munch Design

Videre vil tillit faktisk øke handlingsrommet for tillitsgiveren selv. I situasjonen fra togstasjonen blir det mulig for deg å bevege deg langt friere rundt når du slipper å dra på bagasjen – dersom du altså gir tillit til en fremmed. I en arbeidssituasjon vil en leder som utviser tillit til en ny medarbeider på et felt, oppnå avlastning. Dermed åpner det seg muligheter for lederen til å konsentrere seg om et annet felt, som kanskje trenger mer oppmerksomhet. I begge disse tilfellene vil det dreie seg om en risikovurdering fra tillitsgiverens side. I tilfellet med lederen, som skal ha en langvarig relasjon til den nye medarbeideren, behøver det jo heller ikke å dreie seg om full tillit eller null tillit. Det er selvsagt mulig for lederen å gjøre seg noen erfaringer som begynner i det små. Det vil si en gradvis opptrapping av tillit, med tilhørende opptrapping av risiko. Antropolog og ledelsesforsker Tian Sørhaug er inne på dette når han påpeker at tillit ikke er noe som blir brukt opp ved bruk, men at det heller er motsatt: Jo mer den blir brukt, desto større kan den bli.

Det bør tilføyes at tillit rett og slett er mindre krevende rent psykologisk enn det motsatte: Det har psykiske omkostninger å være konstant mistenksom overfor folk i sine omgivelser, og det vil gjøre de fleste av oss slitne etter hvert. Det er krevende stadig å ta forholdsregler når du har med andre (eller andres arbeid) å gjøre. Sørhaug minner oss om at tillit er et fundamentalt premiss for sosialt liv. Nærmere bestemt at det å delta sosialt rett og slett forutsetter noe tillit, og dermed at ren mistillit i grunnen er det samme som ren galskap.

Tillit er rettet mot framtiden

Jeg har vært inne på at tillit har noe med (positive) forventninger å gjøre, og at den dermed har en framtidshorisont. Et ørlite eksempel finner vi i trafikken, når det skal kjøres glidelås. Du slipper fram én bil med den antakelsen at neste bilfører vil slippe fram deg noen sekunder fram i tid. Hvis du ikke kan anta at du selv får innpass, vil ikke en slik ordning fungere. Overført til arbeidslivet peker Sørhaug på at tillit nettopp ‘handler om å stole på hendelser som ennå ikke har skjedd’. Det er presist formulert, og det knytter an til temaet endringsarbeid. Hva om folk ikke stoler på det som skal skje framover?

For å illustrere dette vil jeg trekke inn et forskningsprosjekt som viste hvordan negative forventninger kunne fungere som en slags bremsekloss i endringsarbeidet. I dette tilfellet dreide det seg om dårlige erfaringer med endringsprosjekter som førte til spredning av negative forventninger til endringsarbeid i sin alminnelighet. De mislykkede prosjektene kastet dermed en mørk ‘framtidsskygge’ over endringsbestrebelsene i organisasjonen. Her er en rapport fra en medarbeider som ikke ser grunn til å stole på kommende endringsprosjekter:

"Man har gått i metning når det gjelder stadig nye endringsprosjekter. Det første man spør seg om da er hva ble det igjen av det forrige? Vi får aldri målt effektene. Vi bare starter med noe nytt, for det skal bli bedre. Så det er førsteinntrykket vil jeg tro. Endringsprosjekt kan være et farlig ord, for da begynner folk å himle med øynene med en gang."

Når endringsarbeidet i en virksomhet kommer i vanry, blir det selvsagt vanskeligere å få folk til å engasjere seg i denne typen prosesser. I dette tilfellet er himlingen med øynene et klart uttrykk for mistillit til endringsarbeidet. De tidligere endringsprosjektene ser ut til å ha brutt ned tillit ganske effektivt.

Om forfatteren

Oscar Amundsen

Oscar Amundsen

Oscar Amundsen er professor i organisasjonsforskning ved Institutt for pedagogikk og livslang læring, Fakultet for samfunns- og utdanningsvitenskap, NTNU.

Han har bred erfaring fra forskning på ulike bransjer og virksomheter, særlig innenfor organisasjonsutvikling, endringsprosesser, kultur og innovasjon i organisasjoner. De siste årene har temaet medarbeiderdrevet innovasjon stått sentralt. På disse fagområdene har han publisert en rekke bøker og vitenskapelige artikler.

Podcast med forfatter Oscar Amundsen og boken Medarbeiderdrevet innovasjon.

Podcast med forfatter Oscar Amundsen i Lederpodden om boken Endringskynisme og Drømmeorganisasjonen

Utgivelser fra forfatteren

Relaterte artikler